Parcial Final: Entrevista.

Andrea Domínguez, Juan David Gomez y Lorena Rodríguez.

PRIMER ENTREVISTA:

La siguiente entrevista es realizada al Ingeniero Industrial Luis Eduardo Montes, quien fue gerente de Pinturas Every Ecuador. Actualmente esta persona es Independiente.

Análisis:

Una vez realizada la entrevista, se puede ver que esta persona tiene presente la importancia del conocimiento como recurso estratégico para la buena administración de la cadena de suministro. Se enfatiza en lo clave que es tener conocimiento de cada una de las áreas involucradas en toda la cadena de abastecimiento, para que una vez se conozca toda la operación junto con el entorno del negocio, puedan ser trazadas verdaderas estrategias competitivas. Así mismo, realizar operaciones que no agregan valor al negocio, es desviar la utilidad de la compañía, por ende, se puede observar que una de sus prioridades competitivas es el costo, ya que buscan incrementar al máximo los beneficios en toda la cadena. También consideran de gran importancia la velocidad con la cual se opera y la flexibilidad con la cual son capaces de adaptarse al cambio.

SEGUNDA ENTREVISTA:

La siguiente entrevista es realizada al Ingeniero Gustavo Adolfo Grueso, quien ocupa el cargo de Gerente regional de Lógística en la empresa Global Seguros.

Aclaramos que no fue posible realizarla presencialmente, ya que la persona no disponía de mucho tiempo. Sin embargo, le pedimos el favor de responder algunas preguntas por correo electrónico y sus respuestas están a continuación:

Entrevista:

Cree usted que el conocimiento es un recurso para generar una estrategia dentro de la cadena de abastecimiento?

El conocimiento es un recurso de vital importancia para generar estrategia en la medida en que es el la fuente de partida que permite llegar a un resultado. En este caso en partículas es importante decir que el conocimiento es a la estrategia como, el dato es al indicador.

Cuando se integra una cadena de suministros, es importante el dato generado a través de ERPs, WMS, y otros sistemas informativos. Pero en el momento de interiorizar estos factores y encontrar tendencias se puede dar una visión logística dentro de la misma. Es a partir de ahí donde se genera la estrategia.

También se integran los conocimientos del entorno, mercado y tecnología de punta. Los puntos anteriormente mencionados deben de tenerse en cuenta en el momento de plantear la estrategia.

Como puede generar desarrollo la identificación de conocimientos clave dentro de los procesos de la organización?

Los conocimientos claves generan ventaja competitiva dentro del mercado por la innovación en los procesos de la organización.  No se debe confundir el concepto de dato, información y conocimiento. Los conocimientos son el resultado de interiorización de los conceptos anteriores, lo cual permite ejecutar los procesos de mejor manera.  Yo particularmente tengo en cuenta la experiencia como el conocimiento clave para la planeación de la estrategia.

El desarrollo del conocimiento genera eficiencia en los procesos dentro de la cadena de suministros? Da satisfacción al cliente?

El desarrollo de los conocimientos no es un factor que genere eficiencia, es el tratamiento de estos lo que agrega valor. Poder transformar todo el conocimiento que se ha generado con la experiencia en una estrategia es el proceso más difícil pero, diría yo, con mejores resultados 

El conocimiento puede ser considerado una fuente de innovación en la creación de la estrategia?

El conocimiento es una fuente de innovación dentro de los proceso y como resultado de la estrategia. Debe empezar desde la parte más minúscula de la organización para generar buenos resultados en la generalidad.

Qué elementos dentro de la compañía  son necesarios para el desarrollo de una estrategia?

Los elementos son:

• Planaeacion adecuada de la demanda

• Capacidad productiva e intalada

• Flujo de caja

• Visión conjunta

• Logística especializada

• Tratamiento de datos

• Renovación constante de los procesos

¿Cuál es la forma más eficiente de identificar y sistematizar los conocimientos que agregan valor a la organización?

Planteando una retroalimentación que se haga de manera constante, por medio de un grupo determinado con características determinadas.

ANÁLISIS:

En las preguntas anteriormente realizadas se puede observar que el Ingeniero Gustavo Grueso resalta el conocimiento como una fuente para el planteamiento de una estrategia clara y que minimice el mayor número de variables. Es importante resaltar y hacer énfasis, en que propone la experiencia como un punto fundamental en el desarrollo de una estrategia. La experiencia es el conocimiento tácito que brinda valor agregado a una organización, constituye capital intelectual.

También hace mención de la innovación, como un resultado del tratamiento del conocimiento. Y como la innovación en un factor determinante en el desarrollo de las relaciones y acciones dentro de la cadena de suministros.

A través de una buena interpretación de las tendencias se puede generar una estrategia que cumpla con los requerimientos de la cadena, tanto en términos logísticos como operativos. Es interesante observar que en la penúltima pregunta propone un elemento de visión conjunta, como uno de los determinantes para la generación de una estrategia que disminuya la posibilidad de riesgo. 

Parcial II: Andrea Domínguez, Juan David Gómez y Lorena Rodríguez

Strategy as Simulacra? A Radical Reflexive Look at Discipline and Practice of Strategy

El documento que se presenta a continuación fue escrito por Gina Grandy y Albert J. Mills donde se pretende conocer si la gerencia estratégica ha considerado el tercer orden del simulacro y responder al interrogante sobre si la gerencia estratégica es un modelo de simulación donde la realidad ha sido remplazada por la hiperrealidad. El propósito anterior se realiza mediante la revisión de la literatura sobre el trabajo de Baudrillard. El documento original realiza dicho análisis debido a la importancia de la gerencia estratégica en la enseñanza sobre negocios y su práctica. De esta manera se ha concebido la gerencia estratégica como complejas interrelaciones que son logradas mediante modelos simples.

En este documento se mostrará que el privilegio de la gerencia estratégica y la racionalidad tienen gran parte que ver con el proceso de simplificación, simulación y modelación. Además, a través del intento de explorar la estrategia como un simulacro de tercer orden que se adoptará una mirada crítica que permitirá cuestionar la aceptación de la gerencia estratégica como una herramienta importante para la resolución de problemas.

Teniendo en cuenta que el término estrategia tiene una posición privilegiada en la teoría sobre la gerencia y su práctica, se presenta como un pensamiento racional que incorpora la lógica, planeación, monitoreo, técnica y liderazgo. También, dicho pensamiento estratégico se ha concebido como la llave para el éxito organizacional y el liderazgo efectivo. Por otro lado, estrategia se puede definir como algo que la organización necesita para ganar o para establecer su legitimidad en un mundo tan competitivo.

Sin embargo, a pesar de las diferentes definiciones que se tengan sobre estratégica, es notable que el concepto de estrategia es sabiduría aceptada, un fenómeno que no se cuestiona y que hace parte de la identidad de los gerentes. También, la naturaleza hegemónica de la estrategia como una disciplina capaz de resolver problemas en una organización prevalece en la literatura y en la práctica de la gerencia estratégica. De otro modo, se puede concebir la gerencia estratégica como una forma de dominación donde la sabiduría aceptada se ha concentrado en racionalizar las ideas de los gerentes y en cómo hacer estrategia.

Para dar inicio a la revisión del trabajo de Baudrillard se debe hacer la distinción entre reflexión y reflexibilidad. Primero, la reflexión involucra la exploración de conceptos de manera que se presenten diferentes perspectivas de dichos conceptos. Por otro lado, la reflexibilidad representa un acercamiento crítico que problematiza la entidad base de estudio. Así, la reflexibilidad hace una invitación a ser críticos de las suposiciones propias. Más allá, la reflexibilidad radical es una segunda forma de reflexibilidad que desafía lo natural mediante la problematización de las bases y la reproducción de fenómeno. Es mediante la reflexibilidad radical que la aceptación de la estrategia como un discurso puede ser explorada. Así, esta exploración pretende distorsionar los límites externos de la gerencia estratégica mediante la simulación y el simulacro de Baudrillard.

La simulación puede ser descrita como la generación de la realidad mediante modelos sin un origina o una realidad; una hiperrealidad. En la simulación, los objetos no tienen un claro y definido origen de manera que es imposible de distinguir entre lo que es real y lo que es una muestra. La simulación de constituye de cuatro fases. En la primera, se incorporan imágenes como representaciones. En la siguiente etapa se enmascara la realidad en dicha representación. En la tercera etapa se enmascara la ausencia de realidad en la representación. De modo que en la última etapa las imágenes no tienen ninguna relación con la realidad y la entidad se ha convertido en un simulacro.

En su trabajo Baudrillard describe tres órdenes de simulacro. El simulacro de primer orden es un simulacro natural, donde representaciones imperfectas reflejan la realidad básica. Estas imágenes son optimistas y pretenden reconstruir lo ideal. El simulacro de segundo orden es un simulacro productivo que se basa en la energía y la fuerza. Su meta es una aplicación global mediante la producción masiva de copias en la cual la reproducción reemplaza lo falsificado. El simulacro de tercer orden es un modelo de simulación, n este caso se obtiene la circulación del modelo, donde no se puede diferenciar lo real de lo irreal.

Para este estudio, los conceptos de simulación y simulacro pueden ser usados para desarrollar un discurso radicalmente reflexivo sobre la estrategia con el fin de irrumpir en aquellos discursos que consideran la estrategia como natural y progresiva.

Por ejemplo, el mundo organizacional es considerado como un simulacro de primer orden ya que hace referencia a una representación imperfecta debido a que sus presentaciones difieren totalmente del mundo natural. Por otro lado, la matriz DOFA es un simulacro de segundo orden ya que se distorsiona la entidad dada la simplificación.

Los simulacros de tercer orden están totalmente dentro de la simulación. Así es como la estrategia se ha transformado en algo universal, ya que la aceptación, su no cuestionamiento  y su significancia enmascaran la ausencia de realidad. De esta manera el simulacro trata de no parecerse a la realidad. Otros simulacros de tercer orden son las misiones estratégicas y el liderazgo estratégico.

Se ha concluido que las misiones estratégicas son interpretadas de diferentes maneras por diferentes organizaciones, lo que provoca que sean interpretadas de diferentes maneras por diferentes organizaciones, y el propósito sea confuso y genere interrogantes. Sin embargo, a pesar de esto y de dichas inconsistencias, las misiones estratégicas existan como una verdad incuestionable. El liderazgo estratégico define poderes sobrehumanos sin problematizar y subrayar supuestos y límites de dicha verdad. De acuerdo a lo anterior es como surge el interrogante sobre cómo el concepto de estrategia es aceptado y no cuestionado como un fenómeno que hace parte de la identidad de los gerentes y trabajadores.

En un simulacro de tercer orden es imposible apartar el proceso de lo real o probar lo real. De acuerdo a lo anterior la gerencia estratégica se ha convertido en una hiperrealidad.

Finalmente, al analizar la estrategia desde una óptica diferente se presenta un cuestionamiento sobre su hegemonía como una herramienta para los problemas organizacionales. Es mediante la exploración de la estrategia como un simulacro que se anticipa y se invita a todos los que están envueltos en la circularidad del modelo para irrumpir la aceptación mundana de la estrategia como algo natural.

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